Comment organiser le management des connaissances (Knowledge Management) ?

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Comment organiser le management des connaissances (Knowledge Management) ?

Pour capitaliser les connaissances de l’entreprise, celle-ci doit en premier lieu localiser la connaissance et l’identifier. Elle doit par la suite se l’approprier, puis transformer les données pour qu’elles soient compréhensibles pour le reste du personnel. Les informations deviennent alors transférables. L’entreprise doit enfin préserver les informations en les triant (pour vérifier qu’elles ne soient pas obsolètes) et en les stockant. Il convient aussi de les actualiser fréquemment et de les combiner aux anciennes et aux nouvelles connaissances pour favoriser les synergies d’informations.

L’entreprise doit créer les conditions de partage pour éviter les phénomènes de rétention, d’où le travail du manager : les informations doivent être disponibles en interne. Le partage de la connaissance se diffère du partage de la richesse grâce à l’effet de synergie : si l’on partage la connaissance, les connaissances des deux personnes qui partagent vont s’accroître alors que si l’on partage de l’argent, ce n’est pas le cas (il disparait de chez l’un pour aller chez l’autre). On parle de synergie et de surgénération : l’exploitation de la connaissance génère une connaissance largement supérieure à la connaissance d’origine.

Le Knowledge Mangement chez Renault : le système MEREX
 
Le système MEREX de Renault a permis de démocratiser les connaissances dans l'entreprise.
Le système MEREX de Renault a permis de démocratiser les connaissances dans l’entreprise.

Chez Renault, un système de fiches exposant les solutions retenues aux problèmes rencontrés par les différents métiers impliqués dans la conception et le développement d’un véhicule a été mis en place : c’est le système MEREX (Mise en règle de l’expérience). Une liste des problèmes fréquemment rencontrés auparavant par l’entreprise a été élaborée ainsi que les solutions à apporter. Plutôt que de perdre du temps à chercher la bonne personne lors d’un problème, on cherche le problème dans la base de données centrale.

 

Merex a été conçu pour éviter les dysfonctionnements ayant pour cause le manque d’informations : pannes, pertes de temps, etc. En informatique, les F.A.Q (Foires aux Questions) fonctionnent de même.

Pour que ce système fonctionne, il faut toutefois que le problème en question ait été rencontré avant. Ensuite, il faut que l’on ait trouvé une solution au premier problème pour tenter de l’appliquer. Il faut également que l’on ne soit pas surchargé d’informations et que ce soit exploitable (compréhensible, sans jargon) par des personnes qui disposent quand même d’un minimum de connaissances. Les sigles utilisés doivent être compris de tous pour une meilleure efficacité. Les informations doivent être fiables, mais il faut aussi qu’il y ait une volonté des salariés de collaborer à la base de ressources. Ceux-ci peuvent en effet créer des stratégies de rétention d’information en ne partageant pas leur expérience et leur solution. Les managers et les responsables doivent aussi s’inscrire dans la démarche de partage des connaissances en programmant des réunions, des cercles de qualité, etc. Il faut une culture d’entreprise (ensemble de valeurs promues par l’entreprise pouvant entraîner l’adhésion du personnel pour créer de la cohésion, qui elle-même crée un effet de symbiose et de synergie) pour capitaliser des connaissances. Souvent, la culture d’entreprise est un outil de propagande auprès des salariés. Les tabous font partie de la culture d’entreprise.

Les contraintes du Knowledge Management

Le management des connaissances se heurte à un certain nombre de contraintes. En effet, les connaissances doivent être fiables, non complexes ou non disséminées. De fait, cela complique la capitalisation des évènements et le manager peut avoir des difficultés à maîtriser toutes les connaissances à rassembler. La capitalisation des connaissances réclame également des compétences de leader pour le manager.

La difficulté peut aussi venir directement de l’organisation : le management et les salariés peuvent être cloisonnés. Le refus de partager peut créer des rivalités entre les membres du personnel issues parfois d’une compétition, surtout lorsque la rémunération se fait en fonction du résultat. Dans ce cas, le personnel peut être tenter de pratiquer la rétention d’information. La notion de partage peut alors disparaitre. A l’intérieur de l’organisation, l’ambiance se doit d’être bonne afin de favoriser la transmission d’informations.

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