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La théorie des organisationsLe concept d’apprentissage appliqué à l’organisationApprentissage organisationnel : définition selon Argyris & Schön

Apprentissage organisationnel : définition selon Argyris & Schön

L’apprentissage organisationnel est un enjeu crucial pour les entreprises qui cherchent à s’adapter et à évoluer dans un environnement en constante évolution. Chris Argyris et Donald Schön ont identifié deux types de théories dans leur livre « Organizational Learning II. Theory, Method, and Practice » publié en 1996 : la théorie en usage (theory in use) et la théorie avancée (espoused theory). Selon eux, l’apprentissage organisationnel résulte de la confrontation entre ces deux types de théories. Les entreprises ont souvent des attentes (espoused theory) sur la manière dont elles fonctionnent et sur les résultats qu’elles doivent atteindre. Cependant, la réalité de leur fonctionnement (theory in use) peut être différente de ces attentes.

Définition de l’apprentissage organisationnel selon Chris Argyris et Donald Schön

L’apprentissage organisationnel peut donner lieu à deux cas de figure : l’apprentissage en simple boucle ou bien l’apprentissage en double boucle.

Des routines défensives dans l’organisation

Qu’est-ce que les routines défensives selon Chris Argyris et Donald Schôn ?

Les processus d’apprentissage sont toujours itératifs, qu’ils soient en simple et/ou en double boucle. Chris Argyris et Donald Schön démontrent l’existence de routines défensives. Ces routines défensives sont des mécanismes cognitifs de protection. Ces routines correspondent à des comportements visant à se protéger contre les perturbations et les menaces. Elles peuvent prendre plusieurs formes :

  • Le refus de l’information pertinente : il s’agit du rejet ou de l’ignorance des informations qui contredisent les croyances ou pratiques en place, empêchant ainsi l’organisation d’apprendre de ses erreurs.
  • La résistance au changement : les individus peuvent préférer le statu quo plutôt que de remettre en question les pratiques existantes et d’essayer de nouvelles approches.
  • La recherche de coupables externes : en cherchant des causes externes aux problèmes rencontrés, les membres de l’organisation évitent de remettre en question leurs propres actions ou décisions, limitant ainsi l’apprentissage organisationnel.
  • La rationalisation et la justification des erreurs : les individus préfèrent rationaliser ou justifier leurs erreurs plutôt que d’en tirer des leçons, limitant ainsi la capacité de l’organisation à s’améliorer.
  • La suppression de la critique : les membres de l’organisation peuvent éviter de critiquer les décisions ou les pratiques en place de peur de représailles, limitant ainsi l’apprentissage et l’amélioration continue.
  • La dissimulation de l’incertitude : l’incertitude ou les faiblesses peuvent être masqués par les individus, empêchant ainsi l’organisation de reconnaître et de s’adapter à des situations nouvelles ou incertaines.

Comment les routines défensives se mettent en place  ?

Les routines défensives sont souvent mises en place en réponse à des événements passés qui ont été perçus comme menaçants ou négatifs. Par exemple, si une initiative innovante a échoué et a entraîné des conséquences négatives pour l’organisation ou les individus impliqués, cela peut conduire à une résistance future à l’innovation ou au changement.

Chris Argyris et Donald Schön soulignent que ces routines peuvent avoir des conséquences négatives importantes sur le fonctionnement de l’organisation. Elles peuvent inhiber la communication et la collaboration en créant des barrières à l’échange d’informations et de points de vue. De plus, elles peuvent réduire la capacité d’adaptation de l’organisation en limitant sa flexibilité et sa capacité à s’ajuster aux changements dans son environnement. Enfin, ces routines peuvent limiter l’apprentissage organisationnel en empêchant l’organisation d’apprendre de ses erreurs et d’adopter de nouvelles pratiques.

Enfin, les systèmes de récompenses et de punitions peuvent renforcer ces comportements défensifs. Si les membres de l’organisation sont récompensés pour leur conformité aux normes existantes plutôt que pour leur prise de risque ou leur innovation, cela peut encourager le maintien des routines défensives. De même, si les membres de l’organisation sont punis pour leurs erreurs plutôt que pour leur prise de risque, cela peut conduire à une dissimulation de l’incertitude ou à la justification des erreurs plutôt qu’à l’apprentissage de celles-ci.

Comment réagir face à ces routines défensives ?

Les routines défensives sont souvent ancrées dans la culture organisationnelle et peuvent être difficiles à surmonter. Pour lutter contre ces comportements, il est important de créer un environnement de travail où la prise de risque est encouragée, la critique constructive est bien accueillie et où la transparence et la responsabilité sont valorisées. En favorisant une culture d’apprentissage et d’amélioration continue, les organisations peuvent éviter les pièges des routines défensives et favoriser leur capacité à s’adapter et à prospérer dans un monde en constante évolution.

L’apprentissage organisationnel en simple boucle

L’apprentissage en simple boucle est un processus qui consiste à corriger les erreurs en révisant les pratiques existantes. Il est important de noter que cela se fait sans remettre en question les hypothèses sous-jacentes qui les soutiennent. Les organisations apprennent de cette manière en identifiant les erreurs. Face à ces erreurs, elles apportent des solutions pour éviter qu’elles se reproduisent.

Dans l’apprentissage en simple boucle, les individus travaillent selon des procédures préétablies. Ils cherchent à résoudre les problèmes en appliquant les solutions qui ont déjà fonctionné dans le passé. Les routines défensives mentionnées par Argyris et Schön sont un exemple d’apprentissage en simple boucle. En effet, ce sont des comportements que les individus adoptent pour se protéger contre la critique. Ils évitent ainsi de remettre en question leurs hypothèses fondamentales. Ces routines peuvent être contre-productives. En effet, elles empêchent l’organisation de s’adapter aux changements de son environnement.

Autrement dit, dans le cas où la différence entre attente et réalité peut se résoudre par une simple adaptation des modes opératoires, il s’agit d’un apprentissage en simple boucle. Cet apprentissage en simple boucle ne remet pas en cause la logique sous-jacente. Il s’agit simplement de modifier à la marge les procédés. Cependant, cette approche n’est pas suffisante pour faire face à des situations complexes ou imprévues.

L’apprentissage organisationnel en double boucle

Pour surmonter les routines défensives, Argyris et Schön proposent une approche en double boucle. Cette approche implique une réflexion critique sur les hypothèses et les valeurs sous-jacentes à ces comportements défensifs. Elle implique aussi des changements dans les systèmes de récompense et de punition pour encourager les comportements collaboratifs et la résolution créative de problèmes. Cette approche peut aider les organisations à améliorer leur capacité d’apprentissage et leur performance à long terme.

Dans l’apprentissage organisationnel en double boucle, les employés réfléchissent aux hypothèses et aux croyances qui sous-tendent leurs actions et cherchent à les remettre en question. Cette approche permet de mieux comprendre les problèmes, mais aussi de trouver des solutions plus créatives et innovantes.

Autrement dit, on peut constater que la différence entre attente et réalité nécessite plus de modifications en profondeur. La simple modification des modes opératoires ne suffit alors plus. Il faut donc modifier le schéma d’interprétation. Cela donne lieu à un apprentissage en double boucle. D’abord on modifie les représentations, puis on sélectionne les réponses dans le cadre de ce nouveau schéma.