Certains mots inspirent immédiatement confiance. Sauvegarde par exemple. On sauvegarde un document pour éviter de le perdre, on sauvegarde un patrimoine en décrépitude pour empêcher que le toit d’une église ne s’effondre, bref : il s’agit de garder sauf, de sécuriser pourrait-on dire. Dans la langue managériale moderne, le mot prend cependant un sens particulier. Partons en immersion dans une entreprise pour le constater par nous-mêmes.
Sauvegarder, c’est licencier
Un lundi matin, la Direction annonce un plan de sauvegarde de l’emploi dont les contours seront présentés dès le lendemain. Le mardi, les salariés de l’atelier se pressent pour rejoindre la visio. Ils ont hâte de voir comment la Direction compte s’y prendre pour sécuriser leur emploi. Soudain, c’est la douche froide car ils comprennent. L’atelier ferme.
Le Directeur des Ressources Humaines le dit tant qu’il peut à ses personnels : que les esprits chagrins ne s’apitoient pas sur les licenciements, il ne s’agit que d’une adaptation des effectifs. Car si en urbanisme, les habitants deviennent des flux, dans l’entreprise, les salariés deviennent des effectifs.
La contrainte, une opportunité
Lors de la réunion, la Direction prononce le discours suivant :
Nous arrivons à un tournant décisif dans notre développement. Dans un environnement en constante évolution, nous devons faire preuve d’agilité, sortir de notre zone de confort et nous inscrire dans une dynamique de transformation.
Cette nouvelle étape s’inscrit dans notre feuille de route stratégique. Elle va nous permettre de réinventer notre modèle opérationnel, de rationaliser nos processus, d’optimiser nos ressources et de dégager des synergies nouvelles, tout en renforçant notre performance collective.
L’objectif est clair : faire de cette transformation une opportunité. Nous souhaitons accompagner chacun d’entre vous dans cette transition en favorisant la mobilité interne, la montée en compétences et l’émergence de nouveaux parcours professionnels. Profitez de cette occasion unique pour vous réinventer, développer votre employabilité et devenir pleinement acteurs de votre évolution professionnelle.
Cette démarche s’inscrit dans une logique d’amélioration continue fondée sur la responsabilisation des collaborateurs, l’intelligence collective et la création de valeur. Nous sommes convaincus que cette nouvelle organisation permettra de libérer les énergies, de renforcer notre capacité d’adaptation et de construire ensemble un avenir plus résilient et plus durable.
Je sais pouvoir compter sur votre engagement, votre proactivité et votre adhésion à cet ambitieux projet. C’est collectivement que nous transformerons ce défi en réussite. Comme dit le proverbe africain : Tout seul on va vite, ensemble on va plus loin !
Un réveil difficile
Au sortir de la réunion, les salariés sont circonspects. Comme Mowgli ayant croisé le regard de Kaa, ils sortent lentement de la torpeur d’un rêve hypnotique. Certes ils ont découvert une feuille de route, on leur a parlé de dynamique de transformation, de synergies et de nouvelles perspectives. Mais ils n’ont plus d’atelier. Assommés par tant d’opportunités qui s’ouvrent à eux, ils se demandent groggys si ce détail n’était pourtant pas le principal.
Car sous leurs yeux, la langue managériale vient de transformer une contrainte en occasion. Une mutation à l’autre bout du pays ? Une opportunité de mobilité interne. Une surcharge de travail suite à une réorganisation ? Une montée en responsabilités. L’absence de directives, pas de pilote dans l’avion ? Une montée en autonomie.
Le problème de ces montées, c’est qu’on omet de dire qu’elles sont solitaires. Que certes on vous fait confiance et qu’on vous donne davantage de latitude. Mais qu’on vous dit surtout en substance : “Débrouille-toi”.
L’adhésion des équipes
Reste maintenant à obtenir l’adhésion des équipes. Car une transformation ne peut réussir sans un alignement managérial, une vision partagée et une appropriation collective des enjeux. La direction a pris sa décision. Aux salariés de s’aligner.
Dans le vocabulaire de l’entreprise moderne, l’alignement possède cette vertu de transformer l’accord en géométrie. On ne partage plus nécessairement une opinion : on est aligné. On ne demande plus aux responsables de répéter les mêmes instructions : on harmonise les éternels éléments de langage pour assurer la cohérence du discours.
Les managers deviennent ainsi les relais du changement. Ils doivent embarquer les équipes, lever les résistances et donner du sens à une transformation.
Un salarié conteste la fermeture ? Il manifeste une résistance au changement. Un autre s’inquiète pour son avenir ? Il doit être accompagné dans sa transition. Quant à celui qui refuse de considérer son licenciement comme une formidable opportunité de développement personnel, il manque probablement de mindset positif.
Il ne reste plus qu’à organiser quelques ateliers de conduite du changement, à recueillir les feedbacks des collaborateurs et à mesurer leur niveau d’engagement.
Dès le lendemain, les salariés de l’atelier reçoivent un courriel les invitant vendredi à participer à une réunion consacrée à leur nouveau parcours professionnel.
Si l’atelier ferme, la transformation, elle, se poursuivra. Si le management dispose désormais de tous les outils nécessaires pour faire accepter la décision, il ne lui manque plus que l’enthousiasme de ceux qui la subissent.
