Dans le monde de la gestion de projet, on entend parfois parler du mythe du « mois-homme ». Le « mois-homme » étant l’unité de mesure du travail nécessaire pour achever un projet. Fred Brooks, dans son livre Le Mythe du « mois homme » (The Mythical Man-Month) publié en 1975, met en lumière les failles de cette approche dans le domaine de la gestion de projet. Il souligne ainsi « qu’ajouter du personnel à un projet en retard ne fait que le retarder davantage ». Brisant ainsi le mythe que la productivité et le temps sont directement proportionnels. Développons ce concept en examinant ses origines et ses implications pratiques. Par la suite, nous pourrons considérer quelques alternatives plus efficaces pour la gestion de projet moderne.
Nota : Les reproches formulés par le mythe du « mois-homme » peuvent aussi s’appliquer à la logique qui a été celle des 35 heures. En effet, l’un des arguments avancés à l’époque était la meilleure répartition du temps de travail. Une situation assez similaire au mythe du « mois-homme ».
Contexte et origine du mythe du « mois-homme »
L’origine du mythe du mois-homme remonte aux premiers jours du développement informatique. Dans les années 1950 et 1960, on observe la montée en puissance de l’informatique et des débuts de la gestion de projet en tant que discipline. À cette époque, la planification et l’estimation des projets informatiques étaient encore des territoires inexplorés. Avec corrélativement peu de cadres ou de méthodologies établis pour guider les managers.
Le concept du mois-homme a pris racine dans cette atmosphère d’innovation et d’expérimentation. Des pratiques de gestion industrielles plus anciennes ont influencé ce concept. Notamment en ce que la production et le travail étaient jusqu’à présent quantifiables et linéaires. C’est ainsi que, dans l’industrie manufacturière, il était courant de calculer le temps de production en fonction du nombre de travailleurs et des heures travaillées. Cette approche peut s’appliquer au développement logiciel, un domaine alors nouveau. Même si les défis et les dynamiques sont pourtant fondamentalement différents de ceux de la fabrication.
Au fil des années, le domaine du développement logiciel et de la gestion de projet a évolué. Aboutissant à une certaine remise en question du mythe du « mois-homme ».
Cependant, malgré ces critiques et les évolutions en matière de gestion de projet, le concept du mois-homme a persisté. Souvent en sous-estimant la complexité unique des projets informatiques et la dynamique des équipes de travail. Ce mythe continue d’affecter la planification et l’exécution des projets, bien qu’une meilleure compréhension des méthodologies agiles et des techniques de gestion de projet modernes ait commencé à transformer la manière dont les projets sont estimés et gérés.
Origine et théorie du « mois-homme »
Le mythe du mois-homme trouve ses racines dans les premiers jours du développement informatique. Dans ce secteur, l’unité de mesure est le temps de travail. Celui-ci se calcule par jour ou bien par mois. En utilisant cette unité, on pourrait alors faire l’hypothèse suivante :
- Une personne peut accomplir un certain travail pendant n mois.
- Un groupe de n personnes peut donc accomplir ce même travail en un seul mois.
Avec cette logique, on pourrait réduire par deux le temps de développement en mettant deux fois plus de personnel !
Bien évidemment, c’est faux… Voyons pourquoi.
Pourquoi peut-on parler de mythe du mois-homme ?
Dans la pratique, l’application du mythe du mois-homme peut mener à plusieurs erreurs de gestion :
Sous-estimation de la complexité des tâches
Le mythe du mois-homme conduit souvent à une sous-estimation significative de la complexité des tâches dans les projets. Cette sous-estimation prend racine dans une idée fausse. À savoir l’idée selon laquelle on peut diviser et attribuer des tâches linéairement, sans égard pour leur complexité intrinsèque.
En effet, dans « la vraie vie », de nombreuses tâches de projet sont complexes et interdépendantes. Elles peuvent aussi nécessiter une expertise spécialisée, une compréhension approfondie du projet ou encore une coordination méticuleuse. Par exemple, dans un projet logiciel, on ne peut pas simplement accélérer la conception d’une architecture système en y affectant plus de développeurs. En effet, cela nécessite souvent un travail de conception et de réflexion qu’on ne peut pas paralléliser efficacement. Ignorer ces aspects ne peut que conduire à des planifications irréalistes, des retards et une baisse de la qualité du travail livré.
Négligence des besoins en communication et coordination
La réussite d’un projet dépend fortement de la communication efficace et de la coordination entre ses membres. Le mythe du mois-homme, en se concentrant sur une vision quantifiée du travail, tend à négliger ces aspects essentiels. Lorsqu’une équipe de projet s’agrandit, le besoin de communication augmente exponentiellement. Chaque nouveau membre de l’équipe doit s’intégrer et suivre une formation pour prendre sa place dans le projet. De plus, la coordination des tâches devient plus complexe à mesure que le nombre d’interactions possibles entre les membres de l’équipe augmente. La négligence de ces facteurs peut entraîner des malentendus, des erreurs, et finalement une diminution de l’efficacité globale du projet.
Mécompréhension de l’efficacité collective
L’efficacité collective ne se résume pas à la somme des contributions individuelles. Le mythe du mois-homme sous-estime souvent la dynamique de groupe et l’importance de la synergie d’équipe. L’ajout de ressources humaines à une équipe de projet n’entraîne pas automatiquement une augmentation proportionnelle de la productivité. En effet, chaque équipe a une capacité optimale de membres. En-dessous, elle est en sous-effectif, au-delà, l’efficacité collective commence à diminuer. Pourquoi ? Parce que la gestion des ressources est complexe, que la communication et la collaboration représentent des défis lorsque les équipes grandissent. Enfin, parce que les prises de décisions peuvent prendre plus de temps. Une mauvaise compréhension de ces dynamiques peut conduire à une mauvaise gestion des ressources humaines. Cette mauvaise gestion affectant alors négativement le déroulement et les résultats du projet.
