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Alfred Pritchard Sloan, néoclassique, était le dirigeant de Général Motors de 1923 à 1956 (General Motors devient le n°1 de l’automobile en 1930), l’acteur de la décentralisation, de l’organisation des activités de l’entreprise et les divisions autonomes. Il parraina le second programme universitaire pour managers (le Sloan Fellows) du MIT et créa 2 écoles de management, la MIT School of Industrial Management en 1952 (renommée en Alfred P. Sloan School of Management) et la Sloan Fellows Program à la Stanford Graduate School of Business en 1957. Quelles étaient les pratiques d’Alfred Pritchard Sloan en matière de management lorsqu’il fut à la tête de General Motors ?
Alfred P. Sloan mis au point la décentralisation hiérarchique : selon lui, la Direction Générale de l’entreprise ne doit s’occuper que de la politique générale de l’entreprise et laisser les aspects opérationnels (exploitation) à des unités d’affaires décentralisées et autonomes. La décentralisation permet d’être plus proche des réalités du terrain, d’avoir des délais plus courts, une meilleure réactivité, donc moins de coût et une meilleure pertinence et efficience. On laisse le personnel prendre des initiatives grâce à la responsabilisation, l’autonomie, la flexibilité (capacité à s’adapter à l’évolution). Le personnel est épanoui, motivé, impliqué. On peut décentraliser par produits, par secteur ou géographiquement (ce sont les grandes entreprises nationales et multinationales qui sont visées). On décentralise car le P.D.G est incompétent (opérationnellement parlant) par rapport à la taille de son entreprise : il donne les grandes orientations et définit les stratégies de l’entreprise. Alfred P. Sloan s’appuie sur les points suivants pour développer sa stratégie à la tête de General Motors :
- Des unités d’affaires (Business Units) décentralisées et autonomes
- Une structure divisionnaire de l’industrie automobile complexe entre plusieurs marques de voitures (Chevrolet, Oakland, Buick, Oldsmobile, CAdillac, GMC)
- Un partage du travail et du niveau de gestion.
- Un contrôle de gestion par les statistiques financières (retour sur investissement).
- Le début de l’obsolescence programmée via le renouvellement annuel des styles de voitures.
Cette stratégie comporte malgré tout des failles : on peut repérer des incohérences et un certain manque de cohésion car on multiplie les centres décisionnels et on crée de ce fait une certaine instabilité interne et de plus grands coûts de gestion.
