Dans le monde complexe de l’économie, la théorie des coûts de transaction occupe une place centrale. Cette théorie permet de mieux comprendre des mécanismes qui régissent les décisions organisationnelles ou encore les échanges sur les marchés. Développée par Ronald Coase et Oliver Williamson, cette théorie examine les coûts associés à la réalisation d’une transaction économique, au-delà des simples coûts monétaires.
Le concept des coûts de transaction, selon les travaux de Ronald Coase et Oliver Williamson
Les origines de la théorie par Ronald Coase
Ronald Coase énonce le premier le concept de « coûts de transaction » dans son article The Nature Of The Firm publié en 1937. Mais c’est Oliver Williamson qui donne à la notion de coûts de transaction toute son ampleur.
La problématique à laquelle R. Coase tente de répondre est celle de l’existence de la firme. Autrement dit, pourquoi y a-t-il des entreprises dans une économie de marché ?
Selon Coase, l’organisation économique est efficace lorsqu’elle réduit au maximum les coûts de transaction. Ces coûts de transaction correspondent à des coûts de fonctionnement.
Le théorème de Coase
Le théorème de Coase nous provient d’abord de George Stigler en 1966. Ronald Coase réfute puis accepte la paternité de ce théorème qui prend la forme de deux thèses :
- Thèse de l’efficience : Si les coûts de transaction sont nuls et que les droits de propriété sont clairement définis, les personnes impliquées dans une externalité obtiendront une allocation efficace des ressources grâce à la négociation.
- Thèse de l’invariance : Quelle que soit la répartition des droits de propriété, l’affectation des ressources reste la même.
L’analyse d’Oliver Williamson
Oliver Williamson estime que toute transaction économique provoque des coûts avant même sa réalisation. Il s’agit de coûts à liés à la recherche d’informations, de coûts pour éviter que les autres agents n’agissent, de coûts liés aux défaillances du marché, etc.
Certaines transactions ayant lieu sur le marché provoquent des coûts de transaction très importants. Les agents économiques doivent alors rechercher des solutions afin de minimiser les coûts.
Le dilemme des coûts de transaction : faire ou faire faire (make or buy) ?
Toute entreprise se pose à un moment ou à un autre la question de faire ou faire faire (make or buy). C’est tout l’enjeu de la stratégie d’impartition.
Impartition, n.f. : Stratégie d’une entreprise qui se procure à l’extérieur des biens matériels ou des services, au lieu de prendre elle-même en charge leur production ou leur fourniture. (Les différentes techniques d’impartition sont la sous-traitance, la franchise, la concession, la licence d’exploitation.)
La sous-traitance consiste à faire appel à des professionnels extérieurs à la structure de l’entreprise. La franchise désigne en l’échange d’une marque, d’un savoir-faire, d’une assistance contre une rémunération, s’agissant d’un concept déjà éprouvé.
Lorsqu’une entreprise pratique l’impartition, un élément-clé va être de répartir sa production sur différents prestataires afin de ne « pas mettre tous ses œufs dans le même panier ». Ce faisant, l’entreprise devra assumer des coûts spécifiques à cette stratégie :
- Prospection : L’entreprise devra faire des recherches, correspondre avec les candidats, les recevoir…
- Essai : Il convient de s’assurer de la qualité du prestataire sélectionné en l’évaluant lors d’une mission de courte durée
- Contrôle de la qualité : L’entreprise devra vérifier si la qualité du travail de son prestataire est au rendez-vous.
- Santé financière : L’entreprise devra prendre en compte la santé financière de son partenaire pour s’assurer de sa fiabilité.
Tous ces coûts correspondent aux coûts de transaction. Lorsque l’entreprise prend une décision, elle choisit l’option la moins chère.
Si l’entreprise décide de faire par elle-même, ces coûts de transaction n’auront bien sûr pas lieu d’être. Mais l’entreprise devra alors assumer des coûts organisationnels (création des départements, gestion du personnel…).
Ainsi, le choix de l’entreprise repose sur la comparaison entre coûts de transaction d’une part et coûts organisationnels d’autre part.
L’analyse de Ronald Coase (1937) & O.E Williamson (1970)
L’organisation peut être une alternative au marché (appel aux partenaires extérieurs), sans le supplanter, sans le remplacer totalement car si l’on décide de fabriquer soi-même, la gestion administrative est plus importante et coûte donc plus cher à l’entreprise.
Ronald Coase précise : « Remplacer le marché par l’organisation n’est a priori pertinent que lorsque l’économie sur les coûts de transaction reste supérieure aux coûts organisationnels ».
Oliver Williamson s’appuie sur les travaux de Coase et analyse plusieurs formes de contrats. Il aboutit à la théorie générale des choix des arrangements institutionnels : en l’absence totale d’incertitude, le marché reste la forme d’organisation la plus efficace (on a recours à des partenaires extérieurs).
Si le degré d’incertitude est faible, il faut tenir compte de la fréquence de transaction et des coûts de transaction pour opter pour l’internalisation.
Coûts de transaction : une application complexe ?
La théorie des coûts de transaction n’est pas sans limite. Les principaux points de vigilance concernent :
- La complexité des coûts de transaction: L’un des principaux défis réside dans la complexité des coûts de transaction eux-mêmes.
En effet, ces coûts peuvent être difficiles à quantifier et à prévoir, ce qui rend la prise de décision stratégique plus complexe pour les gestionnaires.
Une approche pratique consiste à utiliser des outils d’analyse des coûts de transaction pour évaluer les options et prendre des décisions éclairées. Par exemple, l’analyse coûts-avantages et les simulations. - L’asymétrie de l’information : Dans de nombreux cas, les parties impliquées dans une transaction économique ne disposent pas de la même quantité d’informations. Ce qui peut entraîner des inefficacités, voire des conflits.
Les entreprises doivent élaborer des mécanismes de communication et de partage d’informations. De cette façon, elles atténueront les effets de l’asymétrie de l’information et favoriseront la confiance entre les parties. - La gouvernance et le contrôle: Lorsqu’une entreprise externalise certaines de ses activités, elle doit équilibrer la nécessité de déléguer le contrôle opérationnel avec le maintien d’une supervision adéquate pour garantir la qualité et la conformité.
Elle peut réduire les risques associés à la délégation du contrôle. Par exemple, par des contrats bien conçus et des mécanismes de surveillance. - La dynamique des relations interorganisationnelles: Les relations entre les entreprises et leurs fournisseurs ou partenaires peuvent évoluer avec le temps.
- Cette évolution nécessite une gestion proactive. De cette façon, les parties prenantes pourront s’adapter aux changements, mais aussi résoudre les conflits potentiels.
